Vad partnering är – och vad det inte är
Partnering är ett sätt att organisera ett byggprojekt där beställare, entreprenör och ofta konsulter och nyckelunderentreprenörer arbetar som ett gemensamt team. I stället för att varje part bevakar sitt kontrakt sätter man gemensamma mål, delar ekonomin öppet och delar på både vinst och risk. Ordet samverkan används ofta synonymt, och många beställare talar om samverkansentreprenad.
Partnering är inte en egen entreprenadform eller ett eget standardavtal. Juridiskt bygger det nästan alltid på en vanlig totalentreprenad enligt ABT 06 eller en utförandeentreprenad enligt AB 04, med ersättning på löpande räkning och ett samverkansavtal som komplement. Det är alltså fortfarande ett entreprenadkontrakt, med ansvar för fel, garantitid och besiktning. Det är arbetssättet och ekonomin som skiljer sig.
Två huvudvarianter förekommer. Projektpartnering gäller ett enskilt projekt. Strategisk partnering är ett långsiktigt samarbete om flera projekt, där parterna kan bygga upp gemensamma rutiner, standardlösningar och erfarenheter från projekt till projekt.
Grundpelarna i ett partneringprojekt
- Tidig involvering. Entreprenören kommer in redan i programskedet eller tidig projektering, så att produktionskunnandet påverkar lösningarna.
- Gemensamma mål. Parterna formulerar mätbara mål för ekonomi, tid, kvalitet, arbetsmiljö och ofta klimat, och följer upp dem tillsammans.
- Öppen ekonomi. Entreprenören redovisar sina faktiska kostnader, och beställaren har full insyn.
- Incitament. En riktkostnad med delad vinst och risk ger alla samma drivkraft att hålla nere kostnaden.
- Gemensam organisation. Styrgrupp, projektledningsgrupp och gemensamma arbetsmöten, ofta ett gemensamt projektkontor.
- Gemensam riskhantering. Risker identifieras och hanteras tillsammans i stället för att skjutas mellan parterna (se riskbedömning).
- Konfliktlösning på lägsta nivå. Problem löses i projektet, med en tydlig trappa för eskalering innan någon tar fram standardavtalet.
Faserna: från utveckling till genomförande
De flesta partneringprojekt delas in i faser med beslutspunkter emellan. Upplägget skiljer sig mellan beställare, men grundstrukturen ser oftast ut så här.
Fas 1: utveckling och projektering
Beställaren, entreprenören och konsulterna utvecklar projektet tillsammans: utformning, tekniska lösningar, tidplan och kalkyl. Entreprenören får betalt på löpande räkning för sin medverkan. Fasen avslutas med en gemensamt framtagen riktkostnad och en genomförandeplan. Det här är fasen där partneringens värde skapas – produktionskunnandet påverkar lösningarna medan de ännu är billiga att ändra.
Beslutspunkten
Efter fas 1 beslutar beställaren om projektet ska genomföras med samma entreprenör. Det är en viktig säkerhetsventil: blir riktkostnaden för hög eller fungerar samarbetet inte ska beställaren kunna avsluta och gå vidare på annat sätt. Den rätten måste stå i kontraktet, liksom hur entreprenören ersätts om fas 2 inte blir av.
Fas 2: genomförande
Produktionen genomförs på löpande räkning mot riktkostnaden, med öppen redovisning. Projekteringen fortsätter ofta parallellt. Ekonomin följs upp månadsvis med prognos mot riktkostnaden. Ändringar som beställaren begär justerar riktkostnaden, medan entreprenörens egna optimeringar påverkar utfallet och därmed incitamentet.
Fas 3: avslut och erfarenhetsåterföring
Efter godkänd slutbesiktning görs slutreglering och incitamentet räknas ut. Lika viktigt är att samla erfarenheterna – särskilt i strategisk partnering, där nästa projekt ska bli bättre än det förra. Se erfarenhetsåterföring i byggprojekt.
Öppen ekonomi i praktiken
Öppen ekonomi betyder att beställaren ser entreprenörens verkliga kostnader, inte bara fakturerade belopp. Det kräver tydliga regler – annars blir det snabbt diskussion om vad som räknas som kostnad.
- Definiera självkostnader: egen personal, material, maskiner, underentreprenörer och vilka platskostnader som ingår.
- Bestäm vad som ingår i entreprenörens arvode – centrala omkostnader, vinst och ofta viss tjänstemannatid. Arvodet anges oftast som ett procentuellt påslag eller ett fast belopp.
- Reglera rabatter, bonusar och återbäringar. I öppen ekonomi ska de normalt komma projektet till godo.
- Avtala om beställarens rätt till revision av entreprenörens bokföring för projektet.
- Bestäm hur underentreprenörer handlas upp: i konkurrens, med gemensam utvärdering och med öppen redovisning av anbuden.
- Följ upp prognos mot riktkostnad varje månad. Överraskningar i slutet är ett tecken på att den öppna ekonomin inte fungerat.
Hur löpande räkning och riktkostnad fungerar mer generellt beskrivs i fast pris eller löpande räkning.
Incitament och riktkostnad
Riktkostnaden är den kostnad parterna gemensamt bedömer att projektet ska kunna genomföras för. Blir utfallet lägre delar parterna på besparingen; blir det högre delar de på överskridandet. Hur stor del var och en tar, och om det finns ett tak eller golv, avtalar parterna själva. En vanlig konstruktion är att entreprenörens andel av ett överskridande begränsas till en del av arvodet, så att han riskerar sin vinst men inte mer.
Många beställare kompletterar det ekonomiska incitamentet med mål för kvalitet, arbetsmiljö, tid eller klimat, där en bonus betalas om målen nås. Var försiktig med för många mål: incitament som ingen förstår styr inget. Tre till fem tydliga, mätbara mål räcker långt.
Vad som justerar riktkostnaden
- Beställarens ändringar och tillägg – motsvarar ÄTA i ett vanligt kontrakt.
- Ändrade myndighetskrav eller förutsättningar som ingen av parterna kunnat förutse.
- Inte: entreprenörens egna misstag eller ineffektivitet. Det är precis det incitamentet ska fånga.
Avtalet: ABT 06 eller AB 04 plus samverkansavtal
Grunden är ett vanligt entreprenadkontrakt. ABT 06 är vanligast eftersom entreprenören ofta tar över projekteringen, men AB 04 förekommer när beställaren behåller projekteringsansvaret. Till det kommer ett samverkansavtal eller en samverkansbilaga som beskriver mål, organisation, öppen ekonomi, incitament och hur problem ska lösas.
Ange tydligt hur dokumenten förhåller sig till varandra. Standardavtalen bygger på att parterna bevakar sina intressen, med anmälningsplikter, frister och preklusion. Samverkansavtalet bygger på förtroende. Säger samverkansavtalet att frågor ska lösas i samförstånd, medan standardavtalet kräver skriftlig anmälan inom viss tid, måste kontraktet säga vilket som gäller. Annars kan en part i en senare tvist förlora rätten till ersättning för att han litade på samarbetet och inte anmälde i tid.
Glöm inte arbetsmiljöansvaret. Om byggherrens ansvar ska ligga på entreprenören måste det avtalas skriftligt enligt 3 kap. 7 c § arbetsmiljölagen – samarbetsformen ändrar inget i det. Se arbetsmiljöplan.
Upphandling av partnering enligt LOU
En offentlig beställare kan använda partnering, men samarbetspartnern måste handlas upp enligt LOU (lag 2016:1145) precis som vid en vanlig entreprenad. Det som skiljer är vad som utvärderas. Eftersom det inte finns färdiga handlingar att räkna på kan anbuden inte jämföras på totalpris. I stället köper beställaren en organisation och ett arbetssätt, plus de priser som går att fastställa i förväg.
Utvärderingsgrund
Enligt 16 kap. 1 § LOU ska kontrakt tilldelas det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet, utvärderat på bästa förhållandet mellan pris och kvalitet, kostnad eller pris. Partnering utvärderas nästan alltid på bästa förhållandet mellan pris och kvalitet. Typiska priskomponenter är arvode eller påslag i procent, timpriser för tjänstemän och yrkesarbetare samt priser för etablering. Kvaliteten bedöms ofta genom föreslagna nyckelpersoner, referensprojekt, beskrivning av arbetssätt och intervjuer eller workshoppar med anbudsgivarens team. Läs mer om modellerna i utvärderingsmodeller.
Förfarande
Både öppet och selektivt förfarande används. Förhandlat förfarande med föregående annonsering får enligt 6 kap. 5 § bland annat användas när kontraktet inte kan tilldelas utan förhandlingar på grund av projektets art, komplexitet eller rättsliga och ekonomiska utformning – något som kan vara fallet i komplexa samverkansprojekt. Oavsett förfarande ska bedömningen vara förutsebar och dokumenterad. Mjuka kriterier och intervjuer är en vanlig grund för överprövning när den förlorande anbudsgivaren inte kan se hur poängen sattes.
Fas 2 som option
Genomförandet efter fas 1 måste rymmas i den ursprungliga upphandlingen. Ange i upphandlingsdokumenten hela projektets omfattning och uppskattade värde, och att fas 2 avropas som en option om beställaren beslutar att genomföra projektet. Enligt 17 kap. 10 § LOU får ett kontrakt ändras enligt en options- eller ändringsklausul utan ny upphandling om klausulen fanns i upphandlingsdokumenten, klart beskriver förutsättningarna och anger omfattningen och arten av ändringarna. Ändringar utanför sådana klausuler är begränsade – för byggentreprenader bland annat till under 15 procent av kontraktsvärdet och under tröskelvärdet enligt 17 kap. 9 §.
Strategisk partnering och ramavtal
Strategisk partnering om flera projekt upphandlas ofta som ett ramavtal enligt 7 kap. LOU. Ett ramavtal får enligt 7 kap. 2 § löpa längre än fyra år bara om det finns särskilda skäl. Det begränsar hur långsiktig en strategisk partnering kan bli innan den måste upphandlas på nytt. Mer om regelverket finns i offentlig upphandling av bygg.
När partnering fungerar – och när det inte gör det
Partnering passar ofta när
- Projektet är komplext eller har stora osäkerheter, till exempel ombyggnad i drift, sjukhus eller infrastruktur i tät stad.
- Tidiga beslut har stor betydelse för kostnaden, och beställaren vill ha produktionskunnande i projekteringen.
- Tiden är pressad och projektering och produktion behöver överlappa.
- Beställaren har en kompetent organisation som kan delta aktivt och följa upp ekonomin.
- Marknaden har få intresserade entreprenörer för en traditionell upphandling.
En tumregel är att partnering lönar sig när osäkerheten är större än det en entreprenör rimligen kan prissätta. Då betalar beställaren antingen ett stort riskpåslag i ett fast pris, eller tar risken själv och får något för den: insyn, inflytande och en entreprenör som drar åt samma håll.
Partnering brukar misslyckas när
- Projektet är enkelt och väl definierat. Då ger ett fast pris i konkurrens ofta ett lägre pris och mindre administration.
- Beställaren saknar resurser att delta. Öppen ekonomi utan någon som granskar den är bara löpande räkning.
- Nyckelpersoner byts ut. Partnering bygger på relationer, och nya personer på ledande poster kan ändra klimatet snabbt.
- Riktkostnaden sätts för tidigt eller förhandlas fram under tidspress.
- Någon part fortsätter att agera som i en traditionell entreprenad, med dold kalkyl och anmälningar i stället för dialog.
Lägg märke till att nästan alla misslyckanden handlar om människor och organisation, inte om avtalstexten. Ett bra samverkansavtal kan inte rädda ett projekt där parterna inte litar på varandra – men ett dåligt avtal kan förstöra ett projekt där de gör det, när något väl går fel och frågan landar hos jurister.
Praktiska råd för ett bra partneringprojekt
- Lägg tid på starten. En gemensam uppstart där ni gemensamt bestämmer mål, roller och spelregler lönar sig under hela projektet (se flödet projektstart).
- Mät samarbetet. Korta, regelbundna enkäter till projektets nyckelpersoner fångar problem innan de blir konflikter.
- Dokumentera beslut. Samverkan betyder inte att man slutar skriva protokoll – använd byggmötesprotokoll och en gemensam ändringslogg.
- Handla upp underentreprenörer gemensamt och öppet.
- Ha en tydlig eskaleringstrappa för oenighet: projektledningsgrupp, styrgrupp, och först därefter standardavtalets tvistlösning.
- Avsluta med erfarenhetsåterföring. I Planium kan du samla lärdomar med flödet erfarenhetsåterföring.
Partnering och de nya standardavtalen
BKK arbetar med efterträdare till AB 04 och ABT 06 (remissutgåvorna kallades AB 25 och ABPU 25). De är inte publicerade och väntas tidigast 2027. Samverkansprojekt som startar nu bygger alltså på AB 04 eller ABT 06, och kontraktet följer det avtal det hänvisar till även om nya avtal kommer under projektets gång. Följ läget på sidan om AB 25.